Portföy Program ve Proje Yönetimi

12.11.2017

Portföy Program ve Proje Yönetimi

 

Daniş Ademoğlu - IPYD Üyesi, PMP, Akredite PRINCE2 Eğitmeni, MakroNorm Bilgi Teknolojileri

 Sürekli değişen iş ve rekabet ortamına uymak ve başarılı olmak için kuruluşların yürüttükleri günlük işlerde (operasyonlar) değişimler yapmaları gerekmektedir. Bu kuruluşların hayatlarını sürdürmek için yürüttükleri işleri daha iyileştirmelerini ve yeni talep ve beklentilere uyum sağlamalarını gerektirir.

Proje ve programlar, uzun yıllardır kuruluşların değişimleri yönetmek için uyguladığı girişimlerdir.  Ancak son yıllarda kuruluşlar, hayatlarını devam ettirmek ve ilerlemek için girişimlerle operasyonlarda değişim yapmanın, başarının sadece yarısı olduğunu anlamaya başladılar. Girişimlerin ‘doğru’ proje ve programlar olması ve yapılan yatırımdan beklenen getirinin elde edilmesi aynı ölçüde önemlidir. Bunun anlaşılması portföy yönetimini ön plana çıkmıştır.

Aşağıda portföy yönetimi ve bunun için çok büyük önemde gördüğümüz Portföy Ofisi konusunda kısa bir özet sunuyoruz.

Normal İşi yürüt – İşte Değişiklik Yap” kavramı, kuruluşun stratejik hedefleri gerçekleştirmek için portföy yönetimi ile operasyon arasındaki ilişkiyi gösterir. Portföy yönetimi, operasyonlarda yapılacak değişiklikleri kontrol eder. Değişiklikler başarılı olarak gerçekleştirildiği zaman operasyonlarda iyileştirme olur ve faydalar elde edilir. Bu, portföy yönetimi ile operasyon arasında, stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesini sağlayan dengeli ve döngülü bir ilişkidir.

Portföy yönetimi kuruluşların operasyonlarda doğru değişiklikler yapmak için ne tür kararlar vermesi gerektiğini gösterir. Bu değişiklikler proje ve programlarla uygulanır.

Vizyon, misyon, strateji, portföy, program ve proje

Kuruluşların vizyon, misyon, strateji, portföy, program ve projeleri arasındaki ilişkileri aşağıda gösterildiği şekilde özetleyebiliriz.

Kuruluşlar, faaliyet gösterdikleri politik, ekonomik, sosyolojik, teknolojik, hukuki ve çevresel ortam tarafından etkilenen ve şekillendirilen stratejiler, politikalar, girişimler ve hedefler yoluyla vizyon ve misyonlarını gerçekleştirirler.

Uygulama stratejileri, stratejik portföylerden oluşur. Portföyler hedeflenen değişikliği, öngörülen sonuçları ve sonuçta elde edilen faydaları sağlamak için yürütülmesi gereken programları tanımlar, bunların kapsamını belirler ve öncelik sırasına koyar.

Programlar, hedeflenen çıktıların sağlanması için gereken projeleri ve ilgili faaliyetleri başlatır, uyumlandırır ve izler. Bu çıktılar, yeni ürün ve hizmetler, yeni süreçler ve hizmet yetenekleri veya kuruluşun operasyonlarında istenen değişikliklerdir. Ancak programın tüm faydaları bu çıktılar projelerle ortaya çıkarılıp iş operasyonlarına uygulanmaya başladıktan sonra ede edilebilir.

Aşağıda görüldüğü gibi Portföy Yönetimi yanı sıra Program Yönetimi, Proje Yönetimi, Fayda Yönetimi, Değer Yönetimi, Portföy, Program ve Proje Ofisleri ve Risk Yönetimi gibi önemli (ve kendi içinde geniş kapsamlı) konular karşımıza çıkmaktadır.


Portföy Yönetimi akışı ve ilgili konular

Portföy Yönetimi akışı ve ilgili konular

Portföy ve Portföy Yönetimi

Portföy bir kuruluşun stratejik hedeflerini gerçekleştirmek için gereken yatırımlardır.

Portföy yönetimi projelerin ve programların detaylı yönetimi değildir. Bunlarla ilgilenmez. Daha ziyade yönetişim, stratejik planlama, yatırım değerlendirmesi ve proje ve program yönetimi gibi mevcut süreçleri kullanıp, geliştirir ve daha iyi koordine ederek bu girişimlerin yönetimine stratejik bakış açısıyla yaklaşır. Portföy yönetimi tanımında bu belirtilmiştir:

Portföy yönetimi organizasyonel değişim ile operasyonel iş arasında en etkili dengeyi sağlayacak stratejik süreç ve kararların koordine edilmesidir.

Portföy yönetiminin hedefi kuruluşun stratejisinin gerçekleştirilmesini sağlamaktır.

Portföy için bazı örnek haberler:

  1. 1.F8 konferansında Zuckerberg şirketin iddialı 10 yıllık master planında hedefi iki katına çıkardı:

    Zuckerberg
    Camera Effects platformunu duyurdu; Özet olarak, program geliştiricilerine mevcut Facebook uygulaması kamerasından erişilebilecek, genişletilmiş gerçeklik uygulamalarını oluşturmak için araçlar seti sunulacak. "Fiziksel bir televizyona ihtiyaç kalmayacak, 1 dolarlık bir "TV" satın alıp duvara televizyon izleyebileceksiniz". Kolayca takılabilen, standart görünümlü bir gözlükle oturma odanızda en büyük TV'den daha büyük bir sanal ekrana sahip olabilirsiniz.

  2. 2.Fransa Çevrecilik Bakanlığı Fransa’da 2040’da benzinli ve dizel araç satışı yasaklamaya karar verdi:

    Fransa 2040 yılına kadar elektrikli arabaların yaygınlaştırılması için teşvikler verecek, radikal bir karar ile de benzinli ve dizel araçları yasaklayacak. Fransa’nın aşama aşama gerçekleştireceği planının bir diğer parçası, düşük gelirli hanelerden yaşayanlara teşvik verip, benzinli/dizel yakıtlı araçlarını elektrikli bir model ile değiştirmelerini sağlamak olacak.

Portföy yönetimi, kuruluş içinde yönetim kurulu, departman veya fonksiyonel düzeylerde uygulanabilir, örneğin "IT portföyü". Ancak en büyük başarı, kuruluşun yönetim kurulunun portföy yönetimini kullanarak kurumsal değişim portföyünü bir bütün olarak ele almasıyla gerçekleştirilir.

Portföy yönetimi iki temel soruyu ele alır:

  1. 1.Doğru işleri yapıyor muyuz? (İşlere karar verirken)
  • Önceliklerin her zaman değişebileceğini göz önünde bulundurarak kaynaklarımızı ve fonu stratejik hedeflerimize en çok katkı yapacak girişimlere (program ve projelere) ayırdığımızdan emin miyiz?
  • Değişim için yaptığımız yatırımda başarı elde edebilecek miyiz? Kuruluşun sınırlı kaynaklarını ve değişime uyum gösterebilme kapasitesini hesaba katıyor muyuz?
  1. 2.İşleri doğru yapıyor muyuz? (İşleri yaparken)
  • Girişimlerin performansı planlanana uyuyor mu? En uygun maliyette yapılıyor mu? Projelerin bağımlılıklarını doğru yönetiyor muyuz?
  • En önemlisi, bütün bu değişimlerden beklediğimiz değeri elde ediyor muyuz? Yani, gerçekleşen faydaları daha etkili hizmetler ve tasarruflar ortaya çıkararak optimize ediyor muyuz?

Portföy yönetiminin hedefi kuruluşun stratejisinin gerçekleştirilmesini şu şekilde başarır:

  • Operasyonda yapılacak değişiklikler kuruluşun uygun yönetim düzeyinde kararlaştırılır ve en az bir stratejik hedefe katkıda bulunur.
  • Stratejik faydalara katkıda bulunacak doğru program ve projelerin seçilmesine yardım eder.
  • Yürütülen program ve projelerin, kuruluşun stratejik hedeflere katkıları, riskler, kaynak kapasitesi ve kuruluşun yetkinlikleri açısından öncelik sırasına konulmasını sağlar.
  • Program ve projelerin, ilerleme, maliyet ve riskler göz önünde bulundurularak faydalar ve stratejik hedeflere katkıda bulunmaya devam edip etmediklerinin düzenli sıklıkta değerlendirilmesini sağlar. Bu katkı yapılmıyorsa, portföy yönetimi, yatırım fonu ve diğer kaynakların yeniden uygun biçimde tahsis edilmesine yarayacak bir disiplin sağlar.
  • Bunlar yapılırken diğer taraftan da kuruluşun operasyonlarının devam ve sürekliliğini sağlar.

Portföy yönetimine en önemli desteği Portföy, Program ve Proje Ofisleri (P30) sağlar.

 

Portföy, Program ve Proje Ofisleri (P30)

Portföy, Program ve Proje Ofisleri (P30) bir kuruluş içinde yürütülmesi istenen tüm iş değişimi için karar verme ve destek iş modelidir.

Doğru bir P3O modeli, kuruluşun dengeli bir değişim portföyü tanımlaması ve program ve projelerin planlanan ürün veya hizmeti ortaya çıkarması için bir odak noktası oluşturur. Şu destekleri verir:

  • Üst düzey yönetime tüm kuruluşta iş hedeflerini başarılı olarak gerçekleştirmek için program/projeleri öncelik sırasına koyma, risk yönetimi, kaynakların doğru tahsisi vb. konularda vereceği kararlar için bilgi sağlamak,

  • Program ve projelerin verilen süre, maliyet ve kalite sınırları içerisinde teslimatını sağlamak,
     
  • Sonuç ve faydaların tespiti ve bunların program ve projeler yoluyla gerçekleştirilmesidir.

Portföy, Program ve Proje Ofislerinin Rolü ve Odağı

Doğru programları ve projeleri yapmak’ ve ‘program ve projeleri doğru yapmak’ ifadeleri genellikle P3O veya P3O içindeki bir ofisin rolünü tanımlamak için kullanılır. İkisi arasındaki farkı anlamak önemlidir:

  • Doğru program ve projeleri yapmak: Yatırımının kuruluş için önemli konulara ve kurumsal stratejinin gerçekleştirilmesini sağlayacak programlar ve projelerin seçilmesi ve yapılmasına odaklanmak gerekir.
  • Programları ve projeleri doğru yapmak: Program ve projelerin tutarlı ve başarılı sonuçlandırılması gerekir.

 

Yönetişim (iç kontroller) şu konulara odaklanır:

  • Değişim stratejisi Doğru işleri yapıyor muyuz? Kuruluş stratejisine ulaşmada en büyük katkıyı yapan programlar ve projeleri mi seçtik? Yatırımı bunlara mı yapıyoruz? Günlük işler ve projeler arasında doğru öncelik sırası yaptık mı?
     
  • Değişim tasarımı: Programları ve projeleri doğru biçimde yapıyor muyuz? Programları ve projeler (ve bunların sonuçları ve çıktıları) birbirleriyle ve kurum yönetişimi, yapısı ve günlük işleriyle uyumlandırıldı mı? Programları / projeleri, kurumsal mimari / iş yol haritası doğrultusunda ve doğru sırayla mı yürütüyoruz?
     
  • Değişim teslimatı: Programları ve projeleri tutarlı ve iyi yapıyor muyuz? Teslimatta ‘en iyi uygulama’ yöntemleri ve yönetişim yapılarını kullanıyor muyuz? İşleri yürütenler tutarlı yürütüyorlar mı ve gereken performansı gösteriyorlar mı? Başaracak yetenek ve becerilere sahipler mi? Uygun araçlar ve teknikler kullanılıyor mu?
     
  • Değişim değeri: Girişimlerden faydalar elde ediyor muyuz? Yapılan programlar ve projeler kurumsal stratejiye yapması beklenen katkıyı sağlıyor mu? Stratejiyi gerçekleştirme hedefi hala doğru yolda mı?

Bu konuların her biri için PMI, OGC, APM gibi meslek kuruluşları tarafından dünyada yaygın olarak kullanılan en iyi uygulama prensipleri, süreçleri, araçlar ve teknikler geliştirilmiş bulunmaktadır.

Program Yönetimi, Proje Yönetimi, Fayda Yönetimi, Değer Yönetimi konularına daha sonra gireceğiz.

 

Kaynaklar:

  1. 1.The Standard for Portfolio Management - Forth Edition: Project Management Institute 

  2. 2.Management of Portfolios: Axelos, TSO (The Stationery Office)

  3. 3.Portfolio, Programme and Project Offices (P3O): AXELOS, TSO (The Stationery Office) 

 


Daniş Ademoğlu